情報技術による社会変化、つまり「情報革命」は社会に指数関数的な変化をもたらしています。情報革命は企業から顧客へのパワーシフトをもたらし、テクノロジ企業による従来市場の破壊をもたらし、そしてひとの価値観を変えすべてのモノをサービスにしてきました。
このような時代に、企業は売り切りでは終わることはできず、顧客との継続的なつながりに基づく事業を行うことになります。企業が「顧客とのつながり」を維持・強化するためには、企業は顧客を「成功」させつづけなければなりません。顧客の成功とはすなわち顧客が望む顧客自身の進歩です。企業が成長するための条件は、顧客を成功させつづけることであり、顧客を進歩させつづけることです。どうすればそれが実現できるでしょうか？
デジタルの時代の経営について、一緒に考えていきましょう。
3 「カスタマーサクセス指向のサービスマネジメント」の提案
本章では、多くのモノやコトが「サービスとして（as-a-service）」提供されつつある現在の市場環境の観点から価値共創の概念を考察し、成長企業経営に指針を与えるような具体性への接地を試みる。そして、新たに「カスタマーサクセス指向のサービスマネジメント」のモデルを提案する。
「カスタマーサクセス指向のサービスマネジメント」は以下を特徴とする経営のフレームワークである。
- S-Dロジックと同様に「サービス」を基本的な基盤とする
- 「価値共創」とはジョブの成功、すなわち顧客が抱える片付けるべき用事の片付け、顧客が特定の状況で成し遂げようとするプログレス（進歩）の成功であると見なす
- 資源統合者である顧客は、進歩を成し遂げるための価値共創者として企業のサービスを雇い（ハイアし）、ハイアされた企業は価値共創スペースの中で一時的な「顧客とのつながり」を得る
- 顧客が成し遂げようとした進歩を遂げること、すなわち「顧客の成功」を目的として、企業は価値提案の継続的な開発とサービスの提供を行う
- 資源統合者である顧客は、価値共創スペースの中で、同じ進歩を成し遂げようとする他の顧客とつながり常に会話（サービスの交換と資源の統合）を行う「エコシステム」を構成している
3.3. 企業は顧客にサービスを雇われて「顧客とのつながり」を得る
「カスタマーサクセス指向のサービスマネジメント」において、資源統合者である顧客は、進歩を成し遂げるための価値共創者として企業のサービスを雇用し、雇用されたサービスの提供企業は価値共創スペースの中で一時的な「顧客とのつながり」を得る。
企業は継続的な「顧客とのつながり」を重視する。グッズもサービスへと抽象化し、サービスを支配的なロジックとして経営を考えれば、すべてのビジネスにおいて継続的な「顧客とのつながり」を重視する方針が導かれる。なぜならS-Dロジックの基本的前提8「サービス中心の考え方は、元来顧客志向的であり関係的である」からであり、また、公理4「価値は常に受益者によって独自にかつ現象学的に判断される」からである。企業は顧客との関係を志向する。売り切って終わりでなく、販売後の顧客が使用価値、文脈価値を認識する時点まで注意を向けることになる。
S-Dロジックの資源統合を通じた交換と価値共創の概念において、価値共創スペースの中でサービスの交換に参加するアクターは資源統合者であり受益者である。価値共創スペースの中でサービス交換に参加する顧客と企業によって価値は共創される。企業アクターは顧客アクターへサービスを提供し、一般に顧客アクターは企業アクターへ貨幣、つまり将来サービスを受け取る権利を提供する。ここで「顧客とのつながり」とはすなわち、価値共創スペース内でサービス交換に参加する企業から見た、顧客との間のリレーションシップであると定義される。
前節でジョブ理論による具体化を施した価値共創の概念では、資源統合者である顧客は、その顧客の状況において成し遂げたい進歩を成し遂げるために企業のサービスを雇う。したがって「顧客とのつながり」はジョブ理論の下で、企業のサービスが顧客に雇用されているというリレーションシップである。
クリステンセン, ホール, ディロン, ダンカン（2017）は、「顧客がプロダクト／サービスを雇用するときに下す決定にはふたつの重要な瞬間がある」と主張する。ひとつは「ビッグ・ハイア（大きな雇用）」と呼ばれ、人がプロダクトを初めて買う瞬間である。もうひとつの瞬間は、実際にそのプロダクトを消費するときである。消費者が商品を購入して自宅あるいは職場にもちこんだ状態にあっても、その商品はまだ消費されてはいない。ジョブ理論の用語法では、その商品が再雇用され実際に消費されることを「リトル・ハイア（小さな雇用）」と読んでいる。ある商品がジョブをうまく解決すれば、消費される瞬間は何度も訪れる。つまり繰り返し雇用される。
片づけるべきジョブは、昔からつねに存在していた。それに応えるイノベーションのほうは、進歩を重ねてきた。したがって、新製品のアイデアがどれだけ目新しく革新的であろうと、顧客が苦労している状況はもとからあったため、新しい解決策を雇用してもらうには、顧客は当然、現在やむなくおこなっている振る舞いや次善策のなかのいくらかを解雇する必要がある。これには「何もしない」という解決策の解雇も含まれる。時刻を知らせるだけでなく、カレンダーやアラームやリマインダー機能もあるモバイルフォンをみなが持ち歩くようになったとたん、腕時計はあちこちで解雇された。私も、ケーブルテレビでスポーツ専門チャンネルをいつでも観られるようになったとたん、スポーツ・イラストレイティッド誌を解雇した。 1
本稿執筆時点の現在に身の周りを見れば、カメラも共有機能もあるスマートフォンをみなが持ち歩くようになったとたん、コンパクトデジタルカメラはあちこちで解雇された。クリステンセンたちの周りでも、いまやインターネットのストリーミングでスポーツ専用チャネルをいつでも観られるようになり、ケーブルテレビも解雇されていることだろう。
新しい解決策に乗り換えようとする力と変化に反対する力の両方があるが、いずれにしても企業には、顧客にとって代替可能な別の企業が存在しうる。企業のサービスが顧客に雇用されるというリレーションシップ、すなわち「顧客とのつながり」を得たとしてもそれは解雇されるまでの間のいわば一時的な関係性である。サービスエコシステムの動的な関係性のネットワークの中で、ある顧客を中心に置いた観点から見れば、この生態系における生存競争の構図が見える。その顧客がジョブを片付けるために雇用するサービスの提供者の座を、企業は他の企業と奪い合っている。ほとんどの場合、雇用の選択権は顧客の側にある。その顧客が抱えるジョブに関して、競合より「相性」がよいときにだけ顧客にサービスを雇われて、企業は「顧客とのつながり」を得る。
図表 18 企業はサービスエコシステムにおいて顧客の状況を奪い合う
出典：筆者作成
要するに企業は提案する解決策によって顧客が抱えている「状況」を奪い合うのである。図表 17に示すように、顧客は複数のジョブ $j_n$ を抱え、それらを片づけるため割り当てることのできる有限の資源を持っている。顧客シェア（シェア・オブ・ウォレット）は、まず「片づけるべきジョブ」たちによって分割される。そして、ある「片づけるべきジョブ」のために割り当てられた顧客シェアが、その解決のために企業が提案するサービスたちによって分割される。このモデルでは、顧客の中にまずジョブのシェアがあり、顧客はあるジョブ $j_1$ を他のジョブ $j_2$ と比べてどの程度重視するか、意識的または無意識的に決めている。つぎに、それぞれのジョブを片づけるために使用するサービスのシェアがあり、顧客はそのジョブの解決策としてあるサービスを他のサービスと比べてどの程度雇用するか決めている。ひとつのジョブは複数のサービスを同時に組み合わせることによって片付けられる場合もある。サービスは複数の企業によって提供される場合がある。また、その顧客とコミュニティを形成している、同じジョブを抱えた他の顧客によって、サービスが提供される場合もある。
それでは、ここでひとりの顧客というアクターに着目して、新しい顧客体験モデルについて検討する。新しい顧客体験モデルは、顧客が抱えるジョブ $j_n$ ごとに、そのジョブを解決するために資源統合（サービスの雇用）を行う顧客の体験と状態遷移を表現したステートマシンである。
図表 19 顧客体験モデル
出典：筆者作成
ジョブを抱えた顧客は、まず自らの中にそのジョブの存在を認識し、そしてその解決策の存在を認識すると、解決策を雇用する。その顧客が潜在的なジョブの内在を意識していないとき、すでにそのジョブの解決策を雇用した先人としての他の顧客や、市場に新規のカテゴリー創出を目指す企業との対話によって、解決策の存在と同時にジョブの存在を認識することはありうる。顧客が意識的にジョブを認識している場合、顧客は生活の中で意識的または無意識的にその解決策の探索を繰り返している。
ジョブの解決策となる雇用可能なサービス（製品）を認識した顧客は、ジョブの顧客シェアと、複数ありえる解決策たちの顧客シェアの積によって、そのサービスの雇用（ビッグ・ハイア）を決定する。すなわち、購入や契約が行われ、そのサービスを提供する企業と顧客の間に共創のリレーションがつながる。
雇用を体験した顧客は、続けて導入（オンボーディング）の状態に遷移する。オンボーディングは、新入社員の受け入れなどを意味するが、SaaS業界でも新たに契約したサービスをユーザが実際に使用し効果が発揮できるようになるまでの導入フェーズにも使われる。SaaSやサブスクリプション型のビジネスでは、オンボーディングの成否がビジネスの成否を分けると重視されている。すべてがサービスになる時代、すべてのビジネスにおいてオンボーディングが重要となる。買ったまま棚にしまわれて一度も使われることのないグッズは、オンボーディングに失敗してそのまま解雇されたことになる。オンボーディングに成功するとサービスを使用（リトル・ハイア）する状態に遷移する。
顧客はサービスの使用を経てサービスの評価 2 を行う。評価の結果、他の解決策よりもうまくジョブの解決に成功している間だけサービスは雇用されつづけ、そのサービスを提供する企業は顧客とつながることができる。顧客による評価の結果、サービスの解雇（進歩に失敗し雇用を失うか、または進歩を達成することによって雇用を終える）か、使用の継続（リトル・ハイアの繰り返し、リテンションやアップセル）が行われる。
企業としては、つながっている間の顧客理解と顧客への働きかけが重要である。顧客ひとりひとりの状況、すなわち、時間的・空間的・社会ネットワーク的コンテクストの理解と、それに合わせた働きかけによって、「顧客とのつながり」を維持し拡大する必要がある。テクノロジによるサービスの「顧客とのつながり」は、サービスを使用中の顧客の顧客理解や状況理解を可能としてきている。またテクノロジによるサービスの「顧客とのつながり」は、サービスを使用中の顧客にリアルタイムに働きかけることも可能としてきている。
さらに、リカーリングビジネスにおいて「顧客とのつながり」を維持するためには、企業は価値提案するサービスを進歩させつづけるイノベーションの継続が必要である。理由はいくつもある。チャーンを防ぎリテンションを得るために、雇用されたサービスを改善しつづけることが大切なのはいうまでもない。また、継続的収益の拡大にとってアップセルやクロスセルの選択肢の幅を広げるラインナップの開発も大切だ。しかしそれだけではなく、本質的な理由は、顧客の進歩に伴ってサービスの進歩が求められるためだ。大量生産した「従来と同じグッズ」を「新しい違う顧客」へ売りつけるために違う顧客を探し続けるビジネスでなく、継続的なつながりを持った「従来と同じ顧客」に対してサービスを提供し続けるビジネスでは常に進化する「新しい違うサービス」が必要だ。
ジョブが文字通りに顧客の進歩を意味する場合、進歩を成し遂げた顧客の状況 $c_n’$ は、進歩する前、企業のサービスを雇用した時点の状況 $c_n$ から変化している。顧客の状況に合わせた料理のアイデアを提案し調理方法の知識を提供する魚屋は、ひとりの顧客に対して同じアイデアと調理方法を提供しつづけることはできない。顧客の進歩によって顧客の知識が増え、顧客の状況は変化する。この魚屋がその顧客からリトル・ハイアされつづけ「顧客とのつながり」を維持するには、魚屋が提供するサービスが進歩しつづけなければならないのである。
日経クロストレンド（2019）は日本酒のサブスクリプションEC「SAKELIFE」がサブスクリプションモデルから撤退した事例を紹介している。SAKELIFEは、日本酒に特化した事業を展開するベンチャー企業Clearによって運営され、ビジネスとして利益が出て好評を得ていたものの、事業譲渡して撤退した。創業500年の老舗酒屋店主の目利きにより顧客の好みに合わせて厳選した日本酒を定期的に届けるサービスだった。誤算だったのは、契約後2年前後で会員が「卒業」していくことだった。「自分の好みの日本酒が分かってきた」「自分で選べる自信がついた」といった感謝の言葉を残していることから、サービスへの不満からの解約ではなかったという。 3
要するに、ジョブはコンテクスト依存であり、顧客の状況はある状況から次の状況へ進歩するので、企業はサービスを継続的に進歩させ、継続的にイノベーションする必要がある。サービスを進歩させるには、新事業開発の方法論はさまざまに知られているが、顧客の状況（コンテクスト）を深く洞察することが肝となる。テクノロジによるサービスの「顧客とのつながり」は、サービスを使用中の顧客の顧客理解や状況理解を可能としてきている。
さらに、企業が自社の事業のさまざまなレベルにイノベーションの管理を取り込むには「非予測的な」アプローチが求められる。ラッシュ、バーゴ（2016）が主張するように、そこではエフェクチュアル思考が役立つ可能性がある。企業の経営者は、自社を取り巻くサービス・エコシステムの中で、自社と顧客コミュニティと他の企業といったアクターたちの関係性のネットワークに深い洞察を持つべきだろう。アクターたちが価値共創をつづけ共に進歩していく世界感と、ベンチャー起業家のエフェクチュアルなアプローチも試みながら、イノベーションの継続を目指せるのではないか。
本節では、「顧客とのつながり」の概念を価値共創スペースとジョブと関連づけて定義した。顧客とのつながりは、企業が提供するサービスが顧客から解雇されるまでの間の一時的なリレーションシップであり、その維持のために企業は常にサービスを進歩させつづける必要があることを示した。
参考文献
クリステンセン, クレイトン M., ホール, タディ., ディロン, カレン., ダンカン, デイビッド S. 著, 依田光江 訳 (2017) 『ジョブ理論—イノベーションを予測可能にする消費のメカニズム』ハーパーコリンズ ジャパン.
日経クロストレンド 編 (2019) 『サブスクリプション2.0—衣食住すべてを飲み込む最新ビジネスモデル』日経BP.
